销量考核:给你的产品销量把把脉
当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”？销量短期猛增，是福还是祸？是否要关注品项分布？销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”？如何突破“销量封顶”……
“存量”与“增量”
案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入；而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。
诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。
按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”和“增量”两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。
从营销管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。
在安排业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作安排：
目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。
每1 000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。
目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。
每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该安排4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。
开发新客户要用足用活销售政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“三合一政策”。对于老客户可以采取“促通政策”。
只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。
短期看工作，长期看销量
案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。
诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。
单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。
业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作安排和销量考核是不合理的。
销量的“分量”
案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。
诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。
没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的；“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。
案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60％～70％”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑；反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。
诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。
一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。
一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。
从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。
警惕虚假销量
案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。
诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。
企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”，这并不是消费者的“购买量”。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。
案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存＋正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。
案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：经销商缴款后的“开票量”；经销商开票后的“提货量”；经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。
突破销量增长的极限
案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境，厂商均无对策。
案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。
诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。
但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业经理人”。
案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每天给30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办？
原来，不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每天装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每天“账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。
业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场”的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。
有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。
有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题，但很容易招致老业务员抵制，因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此，应该采取的措施不是增加新业务员，而是给老业务员派“助销员”，因为助销员是老业务员的帮手，不存在“抢功”的问题。
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