2005年联想手机在沉寂了3年之后，在国产手机低迷依旧的时候，全年实现了238％的增长，出人意料地成为了中国手机行业的老大，创造了一个不大不小的奇迹。 抛弃固有经验 落入同质化陷阱的企业往往都是犯了战略上想当然...
2005年联想手机在沉寂了3年之后，在国产手机低迷依旧的时候，全年实现了238％的增长，出人意料地成为了中国手机行业的老大，创造了一个不大不小的奇迹。 抛弃固有经验 落入同质化陷阱的企业往往都是犯了战略上想当然的错误，2002年联想进入手机领域时就是过于简单地认为手机行业与PC行业可以采用同一种模式发展，加上整个国产手机行业的集体低迷，导致联想手机在2003年陷入困境。 盲目使人冲动，冲动就容易犯下错误。尽管联想2002年在进入手机行业的时候已经做了准备，但是联想移动通信科技有限公司总经理刘志军还是坦言：当时把情况想简单了。 2002年，联想在多元化发展的道路上选择了手机这个“成长业务”，并采取了兼并厦华的方式，低成本、快速进入手机行业。 当时，正是国产手机实现群体性突破的前夜，联想进入时机的选择还是不错的。然而好的时机并没有给联想手机带来机遇。“一开始进入手机行业的时候，我们发现很多的固有经验是不对的，比如在行业淡旺季的认识上，比如产品设计理念上。”刘志军回忆当时的情况。 联想手机就是在不断改正错误中开始创业，其艰难可想而知。相对于波导、TCL、夏新这些企业，联想这个手机行业的后来者，在国产手机卖得最火的2003年初，联想的市场份额仅排到第22位。 “能否找到一条符合联想手机特色的业务之路，突破我们在PC业务上运作的一些固有模式，这是联想移动刚做手机的时候所面临的最关键问题。”刘志军说。 2003年也是联想集团最困难的一年，那一年联想砍掉了PC以外的很多业务，唯独保留了手机业务，并且将这项业务作为联想的长期业务，这给了联想手机翻身的机会。 错失了2003年国产手机的黄金时间，联想手机制定了从“长跑”到“领跑”的战略。 “既然手机是联想的长期业务，就必须放眼长远，从打造核心竞争力入手，一步一个脚印地走下去，力争成为行业的领跑者。”刘志军解释联想手机提出的“领跑”战略，不是某个或某几个环节的领先，也不是一两年的市场份额暂时的领先，而是要突破行业发展过程中普遍存在的瓶颈，实现全面领先；要在不断变化的市场竞争中始终保持企业的活力和创新能力，长期领先。 可以说2003年联想手机在经过2002年的初试阶段之后，重新回到了创业的起点。 打造差异化能力 联想看到在手机行业越来越成熟的情况下，手机市场的争夺已不再是单纯的新品之争、价格之争，而是逐步地走向手机厂商综合能力的竞争。只有当企业具备了强势的产品研发、生产能力，以及集上下游供销合作伙伴一体的产业链时，才能够在市场竞争中胜出。 当时困扰联想最大的难题是自主研发。此时的手机行业基本上全是采用贴牌生产的方式，联想也不例外。但是贴牌生产最大的弊端就是产品体系几乎完全依赖供应商，新品的速度相对较慢，利润很低。 2002年底的时候，联想手机在度过痛苦的一年之后，下决心要变贴牌生产为自主研发。幸运的是早在1997年，联想集团就已经着手进行手机研发，应该说联想移动在进入行业之初，就已经做好了技术、产品上的较充分的准备；对于行业的关注与研究也已有了长达4年的铺垫。 2003年就在国产手机最风光的时候，联想手机却在做着最艰苦的技术突破。这中间广为流传的一个故事则是在2003年联想手机处境最艰难之际，当时刘志军下决心2004年自主开发比例要提高至50%，而一位咨询公司的人却认为这完全不可能，于是两人相约谁输了就要剃光头。最后的结果是到2004年联想移动实际的自主研发销量已经达到了70%。 根据手机产业正呈现出一些泛PC化的特征，联想手机将智能手机作为了研发的主要方向和联想手机独特的卖点。 借助联想在PC方面的研发实力，联想手机将电脑和掌上电脑的一些功能加入到联想手机之中形成联想手机独特的卖点。据介绍，拥有130万CCD摄像头、GPS语音导航、手机电视功能的电脑手机产品ET960就在2005年6月《商业周刊》的年度最佳产品设计评选中获奖，联想移动也是国内唯一获奖的厂商。 另一方面，在2004年，中国正逐渐成为全球手机的设计中心，不仅各国外手机巨头将大量的手机设计工作转移到他们在中国的子公司，在国内也出现了大量的独立手机设计公司，如中电赛龙、德信无线等。这样，又给联想手机的自主研发提供了很好的外部环境。 正是自身努力与外部环境共同促进了2004年联想移动自主研发销量达到了70%以上。而这种自主研发能力产生了立竿见影的效果，联想成功地把握了彩屏手机向拍照手机过渡、拍照手机向百万像素过渡与进一步向音乐手机过渡所带来的几次重大机遇。 对于国内其他手机企业而言，2004年开始逐渐丧失竞争力的原因是它们不能及时把握手机在未来的变化趋势，它们仍沉湎于花哨的外观设计与各种营销招数和价格战方面。 在技术突破的同时，联想手机还在渠道等方面进行了整合。在联想进入手机行业的初期，国产手机的渠道模式都比较单一，或者采取统一的省级分销的模式，或者全国包销。而这两种形式其实各有利弊。联想手机就把两种渠道模式结合起来，区别来用，从而迅速实现了渠道的拓展。 一系列的重塑核心能力的举措，联想终于摆脱了看别人脸色吃饭的境地。 2004年底，在众多国产品牌还专注于彩屏手机的时候，联想却作出了退出彩屏手机竞争、主攻拍照手机的决定，而且起步就站在百万像素的高起点上。 2005年4月，国内手机市场百万像素拍照手机总决战打响，早有准备的联想推出了“百万总动员”促销活动，一下就在行业中占据了先机。 2005年7月，在拍照手机市场竞争日趋白热化的时候，联想又超前推出了谋划已久的音乐手机，再次站在了手机流行大潮的浪尖上。 联想集团季报显示，去年7月-9月，联想音乐手机和拍照手机的出货量占到总销量的98.6％，相比上年同期上升了约78％。过去一直是跟着外国品牌屁股追，现在是领着潮流跑，刘志军认为正是核心能力的创新让联想手机在战略上得以走在前面，彻底摆脱了发展的瓶颈，现在刘志军想的已经是如何进一步扩大领先的距离。 2006年联想手机计划重点打造以下几个方面的核心竞争力： 首先，保持一个稳定冷静的心态，进一步加大研发投入，打实基础，赋予产品更加娱乐化的特质。通过对市场需求的准确预测和分析，以系列化的产品全面出击。 其次，通过进一步的品牌建设，提升核心竞争力。 最后，继承联想20年成功企业管理经验和企业文化，在企业管理运作方面继续发挥优势资源。
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