颜昌绪：这个老板有点独
“这家公司真的有点‘独’。无论是它生产销售的产品，还是公司创始人颜昌绪这个人，或者说是他在企业经营与管理上的一系列做法，和他的品牌经营理念、企业文化，都很独特，值得去做一个解剖。”当我们采访的视线停留在四川国光农化有限公司时，一位长期与农资企业为伍的大型渠道商这样对我们介绍。
出现在我们面前的国光农化公司创始人、董事长颜昌绪，怎么看都不像是个老板，倒像是一个退休的教书匠。“我们主要生产植物调节剂，用一句通俗的话来解释，就是农作物和植物的保健品。每亩地一年只需要我们一块多钱的产品，所以我们是小产品、小生意。”颜昌绪十分谦逊地向我们介绍。
论销售业绩，国光农化公司2008年的营业额为1.8亿元，不仅在中国企业界根本算不上什么，就在农资行业，也排不上什么号。可如果你了解了它的产品特性，了解了农作物和土地对它的需求量而且每亩地每年只需一元钱左右时，你不得不为这1.8个亿而感叹；而当你了解了我们国家目前的可耕作面积仅剩下18.27亿亩，居然有10％ 的可耕作面积用上了国光的产品时，那种感叹就转化为一种敬意，一种对知识价值的敬意，一种对知识创造财富的敬意。
当我们深入坐落于四川龙泉国家级经济开发区内的国光公司，上上下下的所见所闻，尤其是与老板颜昌绪、总经理颜亚奇反复交流后，我们确实感受到这家公司有点“独”，这个老板有点“独”，而且不是一般意义上的“独”。
“独”门“独”技：一筐烂红薯引发的创业
时间倒退30年，当时的颜昌绪，刚从下乡知青变身为“文革”后第一批大学生。蹉跎的知青岁月，留给颜昌绪印象最深的，是在农村铁匠铺里当打铁匠的三年多时间，只因他有文化，他打出来的各种农具用材节约、省时省工，颇受好评。由此，颜昌绪知道了读书的好处，知道了掌握知识的好处。所以，当他有机会走进大学校门时，他选择了家乡的内江师范学院。一来他想学成后当老师，让更多的人来读书；二来选择师范，每个月是有几块钱补贴的，而这对于家贫的颜昌绪来说，实在太重要了。三年后，颜昌绪成为师范学校一名物理老师。
那一年，巴蜀大地红薯大丰收。但是，越是丰收，家乡的农民越是犯愁。由于保鲜成问题，越丰收红薯霉烂越多，越丰收红薯的价格越贵，以红薯为食的村民反而吃饭成了问题。面对一筐又一筐霉烂的红薯，身为物理老师的颜昌绪，“不务正业”地搞起了“保鲜剂”的研究。他利用所学到的知识，土法上马，自购器材、自搞配方，在自家的红薯上作试验。经过无数次的失败，物理教师颜昌绪终于研发出了当地农民急需的“保鲜剂”。消息传出，远近农民纷纷上门购买，使颜昌绪在自家实验室里生产出来的“保鲜剂”供不应求。于是，建厂扩大生产，满足农民需求的想法油然而生。1984年，颜昌绪辞去教师公职，正式创办了一家专门生产保鲜剂的小企业。
老天对颜昌绪很照顾，当地连续几年红薯和柑橘大丰收，使“保鲜剂”的需求持续旺盛。而良好的保鲜效果，又使小小的工厂开始扬名远播。慕名而来的，在带走品质过硬的产品之余，也留下了对农药类产品的需求。但颜昌绪脑子很清醒，他抓住他的产品特性，一直在植物调节调理这个范畴做主导产品，没有盲目地去涉足当时许多人看好的杀虫剂、锄草剂类产品。这使他的产品始终保持了一定的科技含量。当一斤柑橘只买2毛钱时，他生产的像青霉素针剂般的一小瓶“保鲜剂”的售价却要8毛。加上持续不断的庞大市场需求，终于让穷怕了的颜昌绪，挖到了创业路上的第一桶金。
而今，当颜昌绪和我们一起回顾国光农化20多年来所走过的创业之路，重新研读当初对产品选择的决策时，他依然自豪地直奔主题：“二十多年前，国内农药企业都重视生产杀虫、杀菌剂等农药，因为这种产品用量很大，企业容易去扩张做大，可对未来的五大新技术之一的植物调节剂却很少重视，只因为用量少。但国光就瞄准这一新技术，专攻调节剂的研发和生产。当我看到农民们拿出储存了好几个月，却依然不霉烂变质的红薯、柑橘时，更坚定了走技术领先之路的决心。事实证明，当初我们的决策是正确的。今天，国光已经成为国内植物生长调节剂的代名词。国光独特的产品已经是国内这一领域当之无愧的第一品牌，就连国外许多国家都知道中国有个‘国光’的品牌。”
由一筐烂红薯引发的创业，使中国农资行业诞生了国光企业，也让颜昌绪成了中国农资领域的名人。而今，国光农化生产的调节剂原药，制剂产量，以及市场占有率，在国内均处于领先地位。同时，公司的多种产品已经远销美国、日本、加拿大等数十个发达国家。
“独”具慧眼：一个注册商标引发的品牌经营
2007年10月的一天，从北京来的一位不速之客，走进了国光公司总部，直奔公司知识产权部，开门见山地向接待他的知识产权部部长提出，他想购买国光公司一个注册至今未启用的商标。
除“国光”外，国光公司先后注册了上百个商标。前几年，一个没使用过的注册商标，被省外一家公司以5万元买下了。因此，当今天又来一位客人要买商标时，知识产权部部长立即用电话向在外地出差的颜昌绪作了汇报。颜昌绪没加思考就同意出售了。
部长放下电话，向客人树起了右手食指。但没等他报出“100万”，客人却抢先开口道：
“1000万？太贵了，能不能便宜些？”
部长说：“500万。”
客人说：“能否再便宜些？”
部长说：“300万。”
客人举起右手猛拍桌子：“好，300万，成交！”
想起之前一个商标才卖了5万，心中大喜过望的部长，生怕夜长梦多，立即起草转让合同。合同草稿还没写完，客人说，300万元商标转让款已经到你们公司账上了，请财务查收一下。
当事实出现在眼前时，部长有些想不通了。他自然不知道在这个转让出去的注册商标上，牵连进了一宗投资达5000万美金的商业计划，今天他就是一口咬定1000万，对方也肯定会成交的。几个月后，上千万的中国白领们，都拥向了一个叫“开心网”的网站……而国光公司当时以300万价格出让的注册商标，正是“开心”。
今天，当颜昌绪再次和我们谈及那个“开心”的注册商标时，依然耿耿于怀。但做好“国光”品牌经营，一直是他不二的选择。自从品牌营销让国光农化公司在同行中脱颖而出之后，颜昌绪便把打造百年国光品牌当做一切工作之先。
颜昌绪的品牌理念也很“独”。他认为，做百年企业，首先要有做百年品牌的基础。虽然做品牌要连续不断地投入，而且市场营销工作要求很高，要讲诚信、讲经营道德，要对农民消费者负责，其实，做好品牌，你的成本很低。“把所有的投入分摊一百年，成本就会变得很低。”
每一次开销售会议，颜昌绪必定要在会上宣讲他的品牌之道：“只有把品牌做到农民的心中，才能真正成为百年企业。”
由于国光产品品质好，广受大量农户的欢迎，自打国光品牌被国家有关部门授予“中国驰名商标”后，市场假冒国光的产品屡见不鲜，不仅让许多农民农户受害，也使正宗的国光品牌受到了很大的伤害。对此，颜昌绪在公司管理机构内，特别成立了“知识产权部”，配以多名律师，每年都要投入二三百万元资金，专门用于打假和品牌宣传工作。而公司对商标的管理十分出色。除“国光”外，国光公司先后注册了上百个商标。同时，公司先后获得了数十个农药生产许可证。这是公司最宝贵的财富。但“如果公司没有一个受广大农民欢迎和信任的品牌，再多的证书也没用。”
为了做好品牌，颜昌绪是动足了脑筋，一旦发现与品牌经营相悖的，他都会调整。当颜昌绪发现，背负品牌营销重任的销售人员，因为销售目标在身，总是把完成销量放首位，拓展市场为次，品牌服务放到了最后。这样，销量有了，市场有了，但品牌的美誉度却降低了。由于这样的方式，加之销售人员流动性较大，长此以往对“国光”品牌很不利，对他“把品牌建到农民心中”的品牌之道，会产生杀伤。对此，经过几番调查摸底与绸密思考后，颜昌绪对公司的市场销售与品牌服务体系，做了重大的调整。
公司专门成立一个有近二十位年轻的女员工组成的销售部，并建立了一套电脑服务系统，与公司各地仓储和物流部门联网，所有的销售工作全部由她们在公司内部的电脑系统上完成，款到发货。
公司现有的几百个市场销售人员统统改行，成为品牌服务与品牌推广人员，不带任何销售指标，全力为农民和客户服务，做好技术辅导与品牌宣传推广工作。
调整一公布，许多人劝颜昌绪，这样做行不通。“和农民做生意，怎么可能款到发货？”“这样做，肯定会损失几千万销量的。”……
但颜昌绪认定了从长远着手必须走款到发货的路。只要前方品牌服务和技术辅导工作做得好，销量一定会上去的。“就是真的损失几千万销量，我也扛得住。”
在颜昌绪的坚持下，国光农化公司成为行业内第一家款到发货的公司；
在颜昌绪的坚持下，国光农化公司成为行业内第一家全部由女性员工在公司里做销售的公司；
在颜昌绪的坚持下，国光农化公司成为行业内第一家市场人员在外只做技术辅导、品牌服务却不带销量指标的公司；
在颜昌绪的坚持下，国光农化公顺利度过了调整的“危险期”，销量开始稳步上升，终于一步一步地走向成熟；
在颜昌绪的坚持下，国光农化公司，终于以一亩地一元钱的“小产品，小生意”，做出了1.8亿元的大生意，使共和国10 ％ 的可耕种土地，用上了“国光”品牌产品……
这个老板真的有点“独”！
“独”成一体：“感恩”口号下的企业文化
国光农化公司能有今天“以小见大”的成绩，颜昌绪把它归结为两个方面。一是注重产品研发，以科技为先导，每年在科研与新产品的开发上，舍得投入大量的人力物力和资金。颜昌绪说，国光是个有科技含量、有知识产权的企业，国家级的专利有几十项，每年都会推出几个独持的新产品，可以说，是科研成果成就了国光。而另外一方面，便是国光农化公司独特的企业文化。而这，又是国光公司与颜昌绪的一个“独”。
企业文化，是当今任何一个企业当家人在经营企业时，都会涉及并且去重点打造的重要环节。但是，何为“企业文化”？
有人直言不讳，企业文化就是老板文化。有人解析，企业文化，就是这个企业老板的兴趣爱好、喜怒哀乐在日常工作中的表现，然后形成的一种共识，以文字形式记载成为某种理念，然后又以口号在企业日常工作中贯彻，在市场销售和客情服务中宣导。
虽然这种解析有些偏激，却也不无道理。许多老板不也就此津津乐道，尤其是一些文化素质不高，对企业文化本身所具有的内涵理解不深，却又以“企业文化”为不可或缺的时尚，因而演绎出许多霸气十足的“老板文化”。
国光农化公司自打成立那天起，颜昌绪就在他的企业经营理念之中，注入了一种“感怀与感恩”的元素。这也是日后国光企业文化中的主体内容，即“感恩文化”。事实上，把“感恩”作为国光农化公司企业文化的主体，与老板颜昌绪的个人经历以及创立企业二十多年来的每一步成功是分不开的。对此，颜昌绪毫不隐瞒，他说，如果没有他们家其他几个兄弟姐妹的牺牲，不可能在家境十分贫穷的情况下独独让他一个人上学。如果不是邓小平领导中国走改革开放的强国之路，他也不可能上大学学到知识。如果不是中央发展民营经济的政策，他也不可能有机会创办国光农化公司。如果不是全体员工的辛勤劳动，国光公司也不可能有今天这样的规模和成就。因此，他无时不刻地在感谢他的父母、他的兄弟姐妹、他的员工，无时不刻地感谢着党中央的政策。所有这一切的感怀与感恩，颜昌绪都把它们集中在一起，每年的10月10号设立为国光公司的“感恩节”。
每年这一天，所有在外的员工都要回“家”过节，同时，公司还会邀请几百位经销商或终端客户来公司一起过节，同时为他们作技术培训和每年不同地区的经销商轮换。除此之外，员工家属、供应商，甚至企业邻居，都会受到邀请。每年的“感恩节”都会增加一些不同的内容，但感恩的主题永远不变。经过多年的努力，由“感恩节”所延伸出来的“感恩”文化，如今已经完全成为国光农化公司的企业文化的主体。
今天，只要成为国光农化公司的一员，就会得到一本“国光记事本”。就在这普通的记事本上，颜昌绪利用开篇几页，向每一位员工详细地阐述了他的“感恩文化”
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